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以簡捷為美

時間: 2019-10-28點擊:346

——淺談精益生產之生產組織的清流化
只有信息流與實物流像小溪一樣清澈、易于控制,企業的生產才能順暢,現場才能從混亂走向規范。濁流與清流,一條小溪流,清澈透明,附近哪塊田地需要水,就在小溪開個口澆灌,不需要時就將開口堵住,讓溪流向需要的地方流淌。如果是大江、大河就難以控制管理,即使建了水庫、修了大壩,有了分洪區等等,洪水依然泛濫,近期關中平原被黃河水淹就是一個明證。溪流是個“清流”的過程,極易控制,沒有多少知識水平的普通農民就能把握。大江、大河是個“濁流”的過程,極難控制,有無數專家、教授集舉國之力,百年千年之功,依然不能充分了解與把握。
生產過程由信息流(也稱情報流)及實物流構成。安排生產首先要有信息,要生產什么產品、生產多少、采購多少、誰(或哪個部門)決定或通知,什么時間生產,用多少時間完成等安排生產所必須的信息,這些信息的流動構成了信息流。同時,安排生產還必須明確采購物料、倉庫、制造、成品倉儲、出貨到客戶的實物的流動,即實物流。我們可以用前面的流水現象來與生產組織過程進行很好的對照,企業信息流與實物流是像溪流一樣清澈透明與快捷便利的“清流”,還是像大江、大河那樣是個“濁流”呢?清流易管理、濁流難控制。
企業常見的濁流化的生產現象
情景一:
    某企業由某知名軟件商建立ERP系統。接到客戶定單時,必須經過合同評審后,才能生產工作指令。現狀是接一個客戶的緊急定單,評審后,生成工作指令,并承諾一個交貨期。過了兩日又來了一個重要客戶的緊急定單,確定后,插入到上一個定單前生產,不影響其交貨期。又過了2日,又有一個大客戶更緊急的定單,制造工時又長,員工計件工資提成又高,于是生產部立即插入該定單,此時第一個定單交貨期的承諾被晾在一旁,到該客戶來催貨時或到承諾交貨期時,才發現沒有生產。而客戶按承諾已經做好了生產或銷售的準備,客戶的憤怒可想而知。但工廠里工人收入似乎還不錯。
玩任何游戲都必須有游戲規則,否則玩不下去。這一情況突出反映銷售同生產車間沒有“游戲規則”,信息流失控、指揮不靈,是“濁流”的信息。合同評審的依據是什么?對組織生產實物流的關鍵不了解,實物流也一定是“濁流”混亂的生產過程。
情景二:
    客戶來催貨(甚至來裝貨的車已經到達),生產人員知道“已經完成入庫部分”和“已經投入生產的部分”。但投入生產的部分現在處于什么狀態不知道,于是立即去查這批貨現在的生產狀況,發現在某個工序暫放區。負責人立即要求將其他生產停止,馬上換模,即刻生產該定單。于是,生產區放置大量臨時暫停生產的物料、半成品,同時倉庫趕緊再緊急出庫這批催貨定單的物料,現場混亂可想而知。這樣的情況經常發生,為了緊急時保證物料供應,采購部門會準備大量的各種物料。這樣的工廠的“實物流”,一定是“亂流”、“濁流”。
情景三:
    某企業為避客戶信用不好所帶來的經營風險,保證很好的現金流,特在ERP中設置應付賬款等信用級別,達不到“等級”者,必須由財務經理或財務副總等審批。設想很好,但實際呢?一個大客戶給了一個大的金額定單,因在生產中,尚未交貨,此時在信用等級評價中該客戶應付款巨大(該企業從生產該定單開始計入應付款),此時該客戶又來一個定單,由于信用評價等級不高,必須要財務經理或財務副總等審批,恰好他們外出開會,待他們返回時已經過了4天了。這樣在ERP中生成工作指令就晚了數天,能用來采購與組織生產的時間就浪費了4天。客戶P/O后評審環節多、時間長;客戶P/O評價后到系統生產的時間長;習慣做法多、習慣因人而異,流程不清、不標準;情報交接點不清、缺乏明確反饋。像這類似問題在許多企業廣泛存在,信息“濁流”造成本來有充分準備的組織生產變成了所謂的“緊急定單”。
情景四:
    某企業生產的實物流局部(從領料到完成入庫,不含采購到貨與成品送到客戶)見表一。
表一:
B棟一樓
A棟二樓
A棟一樓
C棟二樓
B棟二樓
C棟二樓
從倉庫領料
暫放
 
 
 
 

工序生產
暫放
 
 
 

 
工序生產
暫放
 
 

 
 
工序生產
暫放
 

 
成品抽樣檢查
 
最后工序生產
 

 
 

 
成品入庫
在表一的事物流中,有7處暫放的停滯,停滯時間如表二。
表二:某企業生產內部實物流中停滯時間一覽(從領料到完成入庫)
B棟一樓
A棟二樓
A棟一樓
C棟二樓
B棟二樓
C棟二樓
原料倉庫(物料暫放一般6日)
1 工序生產前暫放1天
2 工序生產前暫放1天
3 工序生產前暫放1天
最后工序生產前暫放1天
 
 
1 工序生產用6小時
2 工序生產用3小時
3 工序生產用5小時
最后工序生產用4小時
 
 
品種轉換準備2小時
品種轉換準備2小時
品種轉換準備2小時
品種轉換準備2小時
 
 
 
 
 
 等待檢驗結
 果8小時成
 品暫放
成品入庫
平均成品庫
存10日出貨
我們可以把表二的數據轉化為實物流時間來看,見表三。
表三:某企業生產的內部實物流時間統計(從領料到完成入庫)
項目
時間合計
占用時間累計百分比
物流停滯時間
20日×24H=48H
87.6%
生產制造時間
18H
6.6%
品種轉換準備時間
8H
2.9%
成品檢查時間
8H
2.9%
合計實物流時間
274H
100%
從表三可以看出該企業生產的內部實物流時間中,創造價值的時間僅占6.6%,不創造價值的時間占93.4%!尤其是物流停滯時間占到了87.6%!這種狀況在國內企業中比比皆是,只不過過程輕重有所不同而已。這種生產模式就是“濁流”生產。倉庫就是大江、大河上的水庫、水壩。
清流化生產
在“清流化”的生產安排中,通常采取以下策略:

    1、通過本地供應商培養、源流的保證,追求不斷地降低原料庫的物料停滯時間。在筆者熟悉的理光(深圳)公司、愛普生某工廠以及3A做項目咨詢的富士施樂某工廠等珠江三角洲部分企業,原材料平均庫存已經達到2日以內,甚至數量大、體積大、金額大的本地物料庫存2~4小時。筆者在1998年曾去豐田在泰國的發動機廠去,其原材料庫存平均為5小時。
2、制造過程布局簡捷,一個流的布局是最高境界。傳統的布局將同種工藝設備集中設置,并命名為某部門,將懂該工藝的人集中在一個部門,設置部門經理等。這樣一來該工藝的生產必須集中到該部門,出現許多暫放區甚至設置半成品庫房就不足為奇、順理成章了。精益生產的“清流化”要求盡可能按生產工藝流程布置設備,按工藝流程將設備布局成“U”型,生產管理人員、技術人員、工人不僅僅會有一個工藝、一個設備,而是許多工藝、許多設備,即所謂的“萬能工”。這樣一來生產過程的物品、在制品一直在流動中,而不是一會兒暫放停滯,一會兒移動、生產。停滯時間能大幅度減少,在制品極少,整個流程極短。
3、大的設備、不能移動的設備位置相對固定,小的設備盡可能設計或改造成為移動的。當客戶需要什么產品,我們就生產什么產品這樣決定了企業不能用一個完全固定的生產工藝布局去應對所有的產品。另一方面,一種產品的工藝流程必須標準化,才能保證批量生產出的產品質量的穩定性及可靠性。為了解決這個問題,“清流化”的對策是,在按工藝流程將設備布置成“U”型時,大的設備、不能移動的設備位置相對固定,小的設備盡可能設計或改造成可移動的。需要生產什么產品就按需要將小的設備移動到大的設備周圍,仍然按該產品規定的工藝流程生產,當然不需要的小設備要移開就體現了“柔性生產”,所謂的“柔性生產”就是設備圍著產品變動,產品圍著客戶轉。看看小溪流是如何澆溉農田的,哪里要水,就澆溉哪里,不需要時就立刻堵上,流到需要的地方。
4、作業人員是“萬能工”,工作的崗位是隨生產產品不同而變動的。作業人員的工資不再以個體計件工資為計量薪酬。必須以一個流“U”型線的整體產出,即整體團隊效益+個人技能津貼為薪酬體系。鼓勵每個人以滿足客戶出貨期、同時不生產不能馬上出貨的產品、半成品、在制品。而不是在計件工資薪酬體系中,制造經理、工人選擇工時多提成高的多生產、早生產,但往往并不是客戶急需要的。鼓勵每個人努力學習各工藝技術、各設備的操作與維護技能,讓許多人變成“萬能工”,使得品質更好、更高。
5、內部物流的平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸設備能力同步,為求生產周期最短、在制品最少。瓶頸資源制約著系統的有效產出能力,而非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產銷率,而且會使庫存和運行費增加。一個非瓶頸資源能夠達到100%的利用率,但其后續資源如果只能有其80%的產出時,另外20%的產出將變成在制品庫存,此時從非瓶頸工序本身考察,其效率很好,但從整個系統的觀點來看,它只有80%的有效產出。“物流平衡”注重最大有效產出,從平衡物流的角度出發,應允許在非關鍵瓶頸工序的人力、物料、電力等支出。
6、使管理簡單化排成一個流的布局例如“U”型線,管理人員不在管理一個一個孤立的、分布零散的設備(在精益生產中稱為“孤島”),而只是重點管理數條集中在一起“U”型線的瓶頸設備,關注瓶頸設備的效率。這樣管理簡單化,有重點的改善課題,可以“有的放矢”地進行改善。而不是每天在失火后“救火式”的管理。管理人員僅僅做“消防員”是不夠的。
7、生產管理與制作管理的分離,通過銷售人員對客戶使用產品、流通庫存的把握,生產管理對工廠庫存的把握,結合“柔性生產”與采購對應能力,形成銷售、生產計劃制定、生產能力評價與采購能量對應原則。降低產品庫存數的同時又能滿足市場需求。這是一個復雜的系統,限于篇幅,筆者只能見到總結為,拋棄以產定銷,以客戶需求為出發點,采用“拉動式”生產。在“拉動式”生產下,通常要用看板為工具。例如對于很難做到一個流的物料出庫(或要做到時投入成本太高),或者表面要電鍍的工藝很難做到一個“U”型布局中,這些情況下要用看板管理來實現拉動式生產(實現一個流的工序間,一個個流動不需要看板來傳遞生產情報的)。看板管理使用的卡片有兩種基本形式:一種是領料(傳遞)卡片,填寫需要領用的原材料或者部件的名稱和數量,用于向上道工序去貨;另一種是生產卡,填寫需要生產的零部件名稱和數量,各道工序據此加工生產,供下道工序領用。這兩種卡片隨同存放材料或零部件的存料箱一起在上下兩道工序之間往返傳送,在每一道工序的加工中心設置有A和B兩個存料箱,A箱存儲上道工序為本工序加工使用的零部件,B箱存儲本工序下道工序使用的已加工完成的零部件。在取用A箱零部件進行加工時,取出放置在該箱中的領料卡片,待A箱中的零部件全部用完之后,根據本工序生產卡片的指示,用A箱中的領料卡片和裝滿已經加工完成零部件的B箱,提交相關的管理人員,管理人員將生產卡片隨同B箱送往存放地點,供下一道工序領用。如此通過看板,依次從后道工序向前道工序拉動,將整個物流環節協調運轉起來。
看板管理的主要優點在于降低了庫存水平。隨著庫存存儲費用的上升,減少庫存就成為降低成本的重要方面,看板管理由后續環節向上一個環節提出供需要求,這樣,可以實現根據客戶的需求量來完成庫存調度,從而盡可能實現零庫存,大大地降低了庫存成本。
當然還有許多許多策略……
上述的第1、8條更多的是信息流。一個運作良好的精益生產的“實物流”是清流、簡捷、快速,“信息流”更是清澈透明,同時又能像溪流一樣準確地流向每一塊田地。企業的進步大量依靠精益求精的細節管理,只有“舉重若輕”、做好每一個細節,方能達到“舉重若輕”的境界。德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說“管理好的工廠,總是單調無味,沒有任何激動人心的事件,那是因為凡是可能發生的危機早已被預見,并已將它們轉化為例行作業了。”
那么什么才是激動人心的呢?
創造價值為著眼點,把不產生價值、卻占用企業資源的業務(情報)流程環節、實物流程環節刪除。即降低成本。
在不增加資源投入的情況下,用時間作為驅動力,從縮短作業時間(Lead Time)為改善著眼點,尋找快速完成業務信息流與實物流的辦法。去繁就簡,少用資源,輕裝上陣,以簡捷為美。
在經營層關注下,成立與培訓跨部門工作小組和清除障礙小隊;形成以改善大課題為焦點,全員參與的改善、改革、創新的體質。
改善大課題都提倡深入到現場,具體問題(現物)進行具體分析,結合企業實際設計現實可操作的方法。反對用標準模板套用。
操作=按現狀標準作業!
    工作=打破現狀,建立更高的標準!
    工人=按標準作業,有提出改善的義務,除遇安全問題外,必須按規定標準作業!
    經營者=創造問題,挑戰極限,挑戰未知領域!

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