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影像柯達

時間: 2019-10-25點擊:381

1877年,一位銀行職員外出旅行,他帶著濕板的照相器材,裝滿了一馬車,他為此很生氣,開始積極研究把濕板變為干板,之后他制造出了小型照相機,與膠卷一起出售,同時開始沖洗顯像服務。這位使照相機風行世界的發明家,就是美國柯達公司的創始人喬治·伊斯特曼。
從柯達創立至今,一個世紀過去了。在照相技術上,這家公司一直走在前面,即使就第二次世界大戰之后的攝影歷史來看,柯達在彩色、黑白膠卷方面,都是遙遙領先。還有,從人類首次成功登上月球的阿波羅計劃開始,有關美國開發太空的記錄,沒有柯達產品是無法想象的。
從創立那一天起,柯達便堅持“創造好產品”這一方針。即使如此,它也并非一帆風順。80年代初期,由于美元強勢,導致柯達在海外盈余大幅度削減,而且讓競爭者有機可乘,以削價滲透進入市場。膠卷的第二名牌——富士便一度瓜分走了由柯達獨占的美國市場的十分之一。
柯達將以往的功能式組織重新組為24個事業單位,每一個事業單位都獨立核算,成立了10個投資單位從事新產品的開發工作。
如今,公司的決策開始下放給較低層,新產品上市的速度也快多了。其中的一個投資事業——尖端科技,便開發出柯達的新產品鋰電池,并成長為3億至5億美元的市場。這項新產品在兩年內便上了商品陳列架,以往通常要花5至7年的時間。
柯達的方針使自己渡過難關,保持在競爭中的不敗地位。1987年,名列美國50家最大工業公司第25位,營業額133億美元,利潤11.78億美元。同年,名列美國50家最大出口公司的第25位,出口額22.55億美元。為了適應開發創新的需要,1985年,柯達把組織形態改為營業線結構,以適應國際市場各種不同的需求,以及全球各地互異的生產方式。柯達的每一條營業線,都是一個獨立的組織。負責某項產品的研究開發、生產、行銷等業務。另外,營業線也必須為自己的決策以及成敗負責。
營業線的建立,使該公司向質量管理國際化邁進一大步,而營業線的實質意義是賦予各個營業線經理決策權,以快速反應市場變化。
對營業線而言,是把符合市場需求的產品,自研究開發到推出的時間減半。如底片沖洗部改良一項產品,既提高這項產品的服務品質,又使照相館沖洗底片的時間減半。如果是在舊有的組織下,至少需要7年才能完成。然而在營業線組織結構下,只花了兩年的時間,便把改良后的產品推出上市。
1988年漢城奧運會籌備委員會在1986年才決定由柯達負責奧運會影像紀錄設備。柯達公司的電子攝影部,迅速展開桌上型彩色錄像帶印刷機的開發工作,并于18個月后推出上市,比漢城奧運會揭幕的時間早了約6個月。
消費產品部意識到市場需求的變化,于是著手開發兩款35毫米的單鏡頭相機,并于2年后推出上市。正好趕上對低成本的35毫米單鏡頭相機的熱潮。
電影與視覺效果產品部于1987年推出的兩款35毫米電影膠片,獲得美國電影藝術與科學學院的技術成就獎。這是上述兩院成立60年來,首次在一年內頒發兩項技術成就獎給同一家公司。
幾年前,當瑞·迪穆林就任柯達公司專業攝影部經理時,他決定直接收集市場對柯達產品的反應,于是親自拜訪客戶,在陪同一位新聞攝影記者進行采訪工作時,他注意到攝影記者無法一手拿相機,一手打開柯達膠卷盒。
迪穆林回到公司,立刻決定開發一種單手易開的膠卷盒,這項開發工作不僅要投下大筆資金,重新鑄模和更換生產設備,同時也不可能在短期內回收,然而柯達還是展開研究開發工作。結果開發出來的成果,深受新聞攝影從業人員的喜愛。
1987年10月,柯達各部門的研究開發負責人成立專家小組,試圖通過協調,尋求一項產品開發最有效、最快速的辦法。
小組成員首先比較柯達與其他公司產品開發有何不同;其次再檢討柯達最近3項新產品的開發過程,以確認柯達產品開發的優劣點;然后專案小組開始擴大規模,行銷與生產部門一起加入研討。
柯達加速開發新產品的成功做法是:
(l)根據市場需求,將產品功能明確化,將無形的市場信息,歸結出產品可具備的功能,是一件困難的工作,但卻也是增加企業競爭力的關鍵所在。不過,收集方法必須正確,否則,不但會導致開發出來的產品無人問津,更浪費公司寶貴的資源。柯達為了確保市場信息的正確,特別訂立了一套作業流程,包括收集市場信息、消化信息,直到用之以開發產品。
(2)將產品開發過程明確化。專題小組制訂一套產品開發作業系統,不但詳細列出各項開發步驟,同時詳列檢查步驟,以確保開發工作順利進行。這套產品開發作業系統,適用于柯達每條營業線、部門,而這套系統被定名為“制造能力確保系統。”
(3)以專題管理的方式,成立專題小組,來從事各項產品的開發工作。柯達認為任何一項產品的開發,都必須先成立專題小組。而專題小組的成員則包括研究開發、生產、行銷等部門的有關人員。不過,小組的成員與組長,將隨著產品開發工作的進行而有所改變。
(4)鼓勵在各部門間流通。柯達特別成立一個委員會,以加薪與獎金的方式鼓勵在公司內部轉換工作,以確保各部門的活力,并充分運用人力資源。
以充分利用時間。柯達在剛開始成立營業線時,授權各營業線自行購買所需設備,結果設備重復的情況層出不窮。現在柯達要求各營業線共同使用部分設備,而營業線應確保自己使用設備的時間與其他營業線不產生沖突,這樣就必須事先規劃整個工作流程并利用等待設備的空閑時間訓練職工,或從事新產品測試工作。
(6)建立小量生產的生產線。柯達的開發工作接近尾聲時,事先小量生產,以測試市場反應,作為改良的依據。盡管建立小量生產的生產線,必須花下大筆投資,不過卻可以免除暫停一條生產線的浪費。
這幾條措施使柯達的新產品開發適度加快,從而占據了有利競爭位置。
評點:
生產作業管理是企業對設備、流程、人員等進行規劃,設計、指揮與控制,以便將原材料和能源轉化為產品,許多人簡單地認為:生產作業就是企業生產出物質產品,實際上生產作業還涉及到以服務和以資源為基礎的產業群。美國柯達公司在生產作業方面最值得借鑒的一點就是新產品(符合市場需要)的開發速度快,而且隨時把市場反饋回來的對產品功能要求的信息融進新產品,使之在市場上總能占一席之地。這一成功做法正是柯達公司在生產作業管理方面的獨到之處。

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