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四種創新公司模型

時間: 2019-10-24點擊:414

在長期的管理咨詢過程之中,我們經常會向客戶提醒,精彩的創意并不等于對公司有價值的創新。創意可能是來自個人智慧、藝術家或是企業經營者,而商業概念上的創新,卻是成功地運用新的想法、新的理念,從不同的角度突破行業里傳統想法的禁錮,或者從大家公認為不可行的一些角度出發,去思考新的理念,開發新的產品和服務。

    創新也不等同于技術進步。不可否認在創新與創意之間,研發肯定是中間很重要的一環,但是絕對不是單獨的一環,因為我們一直強調創新是一個系統工程。技術上的創新,有人把它稱為變革的突破點。但是如果缺乏良好的配套商業模式,技術的進步永遠只是單純技術的革新,根本無法實現廣泛的商業價值。甚至有些時候,在中國或是亞洲其他地區,我們經常可以看到一些憑借技術創新起家的公司,它們中間能夠持續成功的其實并不多,而且隨著產業生命周期的演進將越來越難。

    創新公司的四種理念

    我們所講的創新的公司理念有四大類型。從兩個縱軸來看,一個是創新的方法,這上面是研發或技術相對具有前瞻性;另一個是相對來講技術是改善的,也就是說,創新可能并不是很高端的技術。從客戶需求看,一個是滿足客戶不滿足的需求,也就是說他是否閉門造車;一個是創造客戶的需求,是否有聆聽客戶需求的想法。

    我們將那些既不主動聆聽消費者、又不夠重視研發的企業成為“追隨者”。它們按照市場領先者的模式行事,復制市場領先者的成功產品創新,即使聽取顧客意見,也僅出于盡快發覺市場領先者弱點的目的。這類企業就算有營銷,也僅僅是為了提高知名度,而不是強調其產品的區別和特點,更像是通告。

    我們把受研發驅動、被動或者沒有聽取消費者意見的企業稱為“探索者”企業。這類企業往往創造出突破性的產品,然后把產品生產出來,看哪些合適市場。這類企業在創新戰略上依賴強大的研發能力,重視實驗室,研究可得到保護的新技術。但是他們不太關注顧客意見和反饋,在營銷方面,主要依靠早期接納者、技術和時尚追求者,依靠口碑和細分市場營銷。這類企業包括博士(BOSE)、飛利浦(Philips)等企業。

    那類積極主動聽取客戶意見,在技術創新上受市場驅動的企業稱之為“聆聽者”。他們首先發掘客戶需求,然后生產產品,開發產品來滿足已確定的客戶需求。他們瞄準產品,集中關注客戶的需求,但是卻容易忽略客戶希望的產品(愿望)。他們將營銷的力量集中在新產品的功能特征上,并在競爭中進行測試。這類企業的代表包括戴爾(DELL)、寶潔(P&G)。

    那些既積極聽取消費者意見,又具有技術前瞻性的企業,我們稱其“市場創造者”。他們創造產品,并進而創造出市場。他們對新技術進行投資,并逐漸改進現有產品。同時,他們還把注意力集中在顧客“希望要的產品”上,而不僅是產品需求。在營銷方面,他們能創造出強有力的品牌保護傘,而不是把注意力集中在產品細節上。這類企業包括了耐克(NIKE)、可口可樂(Coca-Cola)、Vodafone和蘋果(Apple)。

    國內也有在創新方面很有特色的企業,比如,海爾生產的洗衣機在產品方面做了很多滿足市場需求的創新。

    創新的四個階段

企業搞創新,一般會經歷四個階段:

    第一,管理控制。將研發活動與該企業管理和控制的其他活動同等對待;

    第二,成本控制。把注意力集中在特定的項目上,主要是成本和研發周期,而不是收入、利潤;

    第三,利潤控制。把研發看作一系列的組合,它自身應當具備“造血”機能;

    第四,智能創新。怎樣確保創新活動能在不進行刻意控制的環境中,依然自發地、智能地進行。

    創新成功還有一個重要的因素,就是企業要有寬容的文化氛圍。它要容忍所謂的看似愚蠢的想法,并不是所有的創意都可以第一次被所有人認同并做出決策。關鍵是了解創意提出者的真實想法以及可以支持想法的實施資源。即使想法是錯誤的,執行起來失敗了,也是值得分享的。這對于中國的企業尤其有啟發性,要容忍底下的人犯錯。因為能犯錯,所以才敢創新。通常來說,任何國家的公務人員都最怕出錯,所以很難看到行政機構有創新的文化,他們更愿意墨守成規,這是一個反例。

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